Dúvida disciplinada

Não há problema em ter convicções. O problema é atribuir às nossas opiniões uma importância superior à que possuem. Quando confundimos opinião com verdade e experiência com competência, nasce a autossuficiência intelectual.

Sócrates é um personagem interessante para começarmos este texto por, pelo menos, duas razões. A primeira delas é que ele achava que a escrita deixava a mente preguiçosa; preferia o debate ao vivo. Suas ideias foram registradas por Platão e outros de seus discípulos. A segunda é que ele defendeu suas próprias convicções, recusando-se a pedir clemência, mesmo sendo condenado à morte por envenenamento.

Debate de ideias, contraditório, convicções fortes. Não poderia haver personagem melhor. A frase que usamos, longe de celebrar a ignorância, expõe o abismo entre o que sabemos e o que acreditamos saber.

Sócrates entendeu isso há mais de dois mil anos. Muitos de nós ainda não. O conhecimento traz segurança, melhora julgamentos e dá firmeza às decisões.

Não há problema em ter convicções. O problema é atribuir às nossas opiniões uma importância superior à que possuem. Quando confundimos opinião com verdade e experiência com competência, nasce a autossuficiência intelectual.

Em 1999, David Dunning e Justin Kruger mostraram um fenômeno incômodo: em certos domínios, quem sabe menos também tem menos recursos para perceber o quanto sabe pouco. Eles descobriram que, para reconhecer a própria ignorância, é necessário, pelo menos, algum conhecimento.

Há uma ironia nisso: a nossa incapacidade de perceber a distância entre aquilo que sabemos e o que acreditamos saber.

Daniel Kahneman também chama a atenção para outro mecanismo: construímos narrativas coerentes com o que vemos e ignoramos o que não vemos. O mundo nos parece completo porque nossa mente fecha as lacunas. Mas elas continuam lá. Não sabemos o que não sabemos. É Sócrates, reescrito.

Philip Tetlock, ao estudar previsões de especialistas, encontrou algo semelhante: reputação e confiança não garantem acerto. Os melhores julgadores não são aqueles que transformam suas convicções em certezas, mas os que preservam a capacidade de revisar suas crenças diante de novas evidências.

Estou citando esses pesquisadores e seus estudos para demonstrar que você e eu não estamos sozinhos quando identificamos esse fenômeno nas organizações e na sociedade ao nosso redor. É realmente uma limitação humana.

A questão se agrava quando acrescentamos o poder à equação. Tudo muda.

Uma opinião mal fundamentada, emitida por quem ocupa uma posição de poder, define investimentos, carreiras, estratégias e destinos de organizações inteiras.

O poder não tem, sozinho, a capacidade de transformar opinião em conhecimento — apenas de fazer com que essa opinião se transforme em decisão. É assim que o erro ganha escala.

O cargo, ao conferir poder, adiciona outra armadilha: a ilusão de que autoridade significa competência ampliada. Como se a promoção viesse acompanhada automaticamente de mais conhecimento.

Não vem. Aumenta o poder, mas não aumenta o saber.

Voltando a citar os estudiosos, Sydney Finkelstein, ao observar grandes fracassos empresariais, mostrou como executivos poderosos perdem o contato com informações que desafiam sua visão da realidade. As próprias estruturas que os sustentam ajudam a esconder o que eles mais precisam enxergar.

Há ainda o silêncio ao redor do poder. Já tratei desse fenômeno recentemente neste espaço, em “O QUE NÃO SE FALA NAS REUNIÕES?”: “Esse é o grande risco: a liderança interpretar o silêncio como alinhamento”. Retomo a ideia porque acredito nela. Quando ninguém contesta quem exerce o poder, a ausência de discordância também alimenta uma falsa percepção de competência.

A experiência aparente também engana. Anos de prática não significam anos de aprendizado. Sem reflexão sobre erros e decisões, a experiência apenas repete padrões.

Aprender exige confronto com a realidade: o que esperávamos, o que aconteceu, onde erramos, o que muda agora.

Adquirir saber exige disciplina. Buscar evidências que desafiem nossas certezas, distinguir aquilo que sabemos daquilo que supomos saber e reconhecer quando os fatos já não sustentam nossas convicções.

A fraqueza vem da insistência numa mesma ideia já demonstrada como equivocada, não da mudança de posição diante de uma evidência.

Em ambientes complexos — empresas de infraestrutura, energia e logística com as quais convivemos —, essa disciplina é vital. A realidade muda mais rápido do que a experiência produz respostas.

Não basta aprender. É preciso desaprender o que não nos serve mais e aprender mais rápido ainda sobre as novas necessidades que o mundo nos impõe. É um processo que chamo de dúvida disciplinada.

Voltamos a Sócrates.

“Só sei que nada sei” não é sobre ignorância, mas sobre nossa capacidade de reconhecer nossas limitações. E sobre o tamanho da humildade necessária para reconhecê-las.

Ao reler o que escrevi acima, lembro de minha esposa, Silvia: “Você escreve para ensinar a você mesmo!”. Sim! E me desafio tanto quanto desejo que você também o faça.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Academy, consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento executivo. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.