Quatro gerações, uma responsabilidade

O desafio das lideranças, em qualquer geração, não é administrar idades. É formar pessoas

“A liberdade nunca está a mais de uma geração de desaparecer. É preciso lutar por ela e defendê-la a cada geração ”

Ronald Reagan (1911-2004), ator, político norte-americano e 40.º presidente dos Estados Unidos

Enquanto trabalho neste artigo, profissionais das empresas ao redor, nascidos em diferentes gerações, dividem uma estação de trabalho. Dedicam-se a um mesmo projeto. Baby boomers, Geração X, millennials e Geração Z dividem o mercado de trabalho.

Entre os representantes centrais desses quatro grupos, há quase cinquenta anos de distância. Foram formados por crises, tecnologias e modelos familiares diferentes. Experimentaram relações distintas com autoridade, carreira e estabilidade. A Geração Alfa, a próxima a entrar no mercado de trabalho, ainda observa esse cenário.

As diferenças entre gerações sempre existiram. Esse não é o problema. O perigo começa quando transformamos o contexto geral em sentença ou absolvição: uma geração seria disciplinada e resiliente; a outra, imediatista e frágil. Ao simplificar, tentando explicar tudo pelo ano de nascimento, esquecemos o essencial: pessoas continuam sendo pessoas.

O tempo muda linguagens e hábitos. Não muda o valor da honestidade, da gratidão, do respeito, da fidelidade, da solidariedade e da responsabilidade. Esses valores não pertencem a uma geração. Pertencem ao caráter humano. O contexto explica comportamentos; não isenta ninguém das consequências de suas escolhas.

Karl Mannheim mostrou que pessoas situadas no mesmo período histórico compartilham experiências que influenciam sua visão de mundo. Influenciam — não determinam. Albert Bandura demonstrou que o ser humano não é apenas produto do ambiente: também age sobre ele, aprende pelo exemplo e participa da construção da própria trajetória. O meio ajuda a explicar quem nos tornamos, mas não responde pelas escolhas que fazemos.

Isso nos impõe uma pergunta desconfortável. Se os mais jovens demonstram pouca tolerância à frustração, imediatismo ou dependência excessiva de reconhecimento, quem os educou, protegeu e recompensou? Uma geração não surge do nada. Houve um mundo anterior que a construiu.

O aforismo popularizado por G. Michael Hopf afirma que tempos difíceis criam homens fortes; homens fortes criam tempos fáceis; tempos fáceis criam homens fracos; e homens fracos criam tempos difíceis. É uma provocação, não uma condenação coletiva. Tempos fáceis produzem pessoas fracas quando eliminam da equação o esforço, limites, responsabilidade e consequências.

Uma geração forte não precisa reproduzir nos filhos as privações que enfrentou. Precisa usar os recursos conquistados para elevar a natureza dos desafios: proteger sem impedir o fracasso, oferecer condições sem dispensar esforço e dar autonomia com prestação de contas. A geração seguinte precisa partir de um ponto mais alto e chegar ainda mais longe.

Assim o círculo torna-se virtuoso: pessoas fortes constroem tempos melhores; tempos melhores ampliam oportunidades; que, acompanhadas de responsabilidade, formam pessoas ainda mais fortes. Não precisamos deixar para a próxima geração as dificuldades que enfrentamos. Precisamos deixar desafios à altura das facilidades que conquistamos.

Essa discussão atravessa as portas das empresas a cada contratação. Profissionais trazem consigo uma história de formação, uma relação com autoridade, uma compreensão do trabalho e seus valores. Comportamentos aceitos, recompensados e repetidos deixam de ser individuais e passam a compor a cultura organizacional.

Uma empresa não contrata uma geração. Contrata uma pessoa. Pode adaptar linguagens, modelos de trabalho e formas de liderança; não pode relativizar caráter sob a justificativa de que “essa geração é assim”. Pesquisas da McKinsey indicam que trabalhadores de diferentes idades desejam muitas das mesmas coisas: liderança respeitosa, desenvolvimento, significado e reconhecimento. A Harvard Business Review também destaca que a convivência intergeracional bem conduzida amplia aprendizagem, confiança e colaboração.

Silvia e eu criamos nossas filhas, Camilla e Giulia, dessa maneira. Não reproduzimos as dificuldades que enfrentamos, mas não permitimos que as facilidades eliminassem esforço, limites, respeito e responsabilidade. Demos melhores condições de partida para que construíssem os próprios caminhos. Hoje, nosso maior orgulho não está apenas no que conquistaram, mas nas pessoas que se tornaram. Acreditamos estar deixando para o mundo seres humanos melhores do que nós mesmos somos.

São essas convicções que levo para a direção da BE Executive Academy, onde a convivência entre gerações será realidade cotidiana. Teremos jovens e talentosos professores ensinando executivos experientes, enquanto profissionais de longa trajetória compartilharão conhecimento com quem começa. Os três pilares nos quais baseamos nossa existência como instituição dão sentido a esse encontro: aprendizado avançado, aplicação imediata do conhecimento e, acima de tudo, o networking formado ou ampliado em cada curso. O conhecimento transforma quando aplicado; as relações multiplicam essa transformação depois da aula.

É difícil imaginar exemplo melhor de liderança intergeracional: diferentes idades, repertórios e trajetórias ensinando, aprendendo, aplicando e construindo juntas. Toda geração tem algo a ensinar — e a responsabilidade de continuar aprendendo.

A grandeza de uma geração não está em provar que foi melhor do que a seguinte. Está em formar pessoas capazes de superar suas virtudes, corrigir suas falhas e entregar um mundo melhor aos que virão. Isso não é culpa. É responsabilidade, uma palavra que nunca envelhece.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Executive Academy, consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento executivo. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras