A hora errada da pessoa certa

É essa uma das maiores responsabilidades da organização que pretende fortalecer, de forma consistente e duradoura, suas lideranças: criar ambientes onde o potencial tenha tempo para amadurecer e coragem para aprender, sem ser desperdiçado pela pressa.

Ao longo da história, a humanidade e, mais recentemente, o mundo corporativo alimentam um debate que começa com a pergunta incorreta: líderes nascem prontos? Poucas discussões são tão relevantes para o desenvolvimento de líderes quanto essa.

A resposta é menos simples — e muito mais útil.

Sim, algumas pessoas nascem com características que favorecem o exercício da liderança. Capacidade de comunicação, curiosidade intelectual, coragem para decidir, facilidade para influenciar, inteligência emocional ou senso de responsabilidade podem surgir muito cedo. Ignorar esse fato seria negar o que já se demonstrou sobre personalidade e comportamento humano.

O equívoco não é acreditar que líderes nascem. É acreditar que nascer com talento dispensa o processo de formação. Não é verdade!

Décadas de pesquisas sobre desempenho de excelência, conduzidas por Anders Ericsson, demonstram que o desenvolvimento consistente de competências depende mais da prática do que de aptidões naturais. O talento pode representar uma vantagem inicial. A excelência, é construída.

Essa conclusão dialoga com os estudos da psicóloga Carol Dweck sobre a mentalidade de crescimento. Pessoas que acreditam ser possível desenvolver suas capacidades aprendem mais, persistem diante das dificuldades e transformam potencial em competência e resultados.

Da mesma forma que alguém pode nascer com extraordinária aptidão para a música e jamais se tornar um grande pianista sem anos de estudo, um potencial líder jamais alcançará sua plenitude sem dedicação ao aprendizado contínuo.

O “DNA” pode reduzir o tempo da caminhada, mas jamais a eliminará.

Liderança é uma competência. E elas não amadurecem espontaneamente. São construídas com estudo, prática, observação, feedback, reflexão e, sobretudo, disciplina.

Disciplina para aprender, para ouvir, rever convicções e, acima de tudo, para admitir erros. Para continuar evoluindo quando a experiência cria a confortável ilusão de que já não há mais o que aprender. É uma sensação sedutora. Mas continua sendo uma ilusão.

É essa disciplina — muito mais do que o talento — que transforma potencial em liderança.

Ainda centrado na figura do líder em si, existe outra dimensão que considero igualmente importante.

Nunca consegui acreditar na ideia de que alguém possa ser um grande líder dentro da empresa e uma pessoa completamente diferente quando deixa o trabalho.

Ao longo da vida, exercemos muitos papéis. Somos profissionais, pais, mães, filhos, amigos, cônjuges e cidadãos. Cada contexto exige comportamentos específicos, mas quem desempenha todos esses papéis continua sendo a mesma pessoa.

Não acredito em uma liderança compartimentalizada. O ser humano, em sua essência, é um só.

A liderança não é um personagem que vestimos pela manhã e abandonamos ao final do expediente. Estamos falando dos valores que orientam nossas escolhas. Da coerência entre aquilo que defendemos e aquilo que praticamos. Liderar é, antes de tudo, dar o exemplo.

O líder ensina quando decide, quando escuta, quando respeita e quando mantém a palavra. Brilha quando trata com dignidade quem não pode lhe oferecer qualquer vantagem.

Sua equipe observa tudo. Seus pares observam tudo. Sua família observa tudo. A sociedade também.

A credibilidade de um líder não conhece horário comercial. É construída pela coerência entre caráter, comportamento e decisões.

A gestão de pessoas também se revela pela forma como a organização prepara seus futuros líderes.

Saber identificar um potencial líder é importante, tanto quanto saber esperar o momento certo para promovê-lo.

A necessidade, a saída inesperada de um gestor ou a pressão por resultados frequentemente levam empresas a antecipar promoções. Confunde-se potencial com prontidão. O que parece uma solução pode transformar-se em um problema permanente.

Promover cedo demais pode destruir aquilo que se pretendia desenvolver.

O primeiro prejuízo recai sobre o profissional. Ao assumir responsabilidades para as quais ainda não desenvolveu repertório, aumenta a probabilidade de desgaste, perda de confiança e frustração. Em alguns casos, uma carreira promissora jamais recupera plenamente esse impacto.

Existe um segundo prejuízo, igualmente relevante.

Toda promoção comunica uma mensagem. Uma aula silenciosa sobre aquilo que a organização valoriza.

Quando uma empresa abandona seu próprio método para responder à urgência do momento, transmite à equipe que planejamento pode ser substituído pela improvisação, que disciplina pode ceder lugar à ansiedade e que os processos existem apenas enquanto são convenientes.

O resultado é devastador.

As pessoas deixam de acreditar no desenvolvimento consistente e passam a acreditar que crescer depende muito mais das circunstâncias do que da preparação. Alguns passam a esperar apenas a oportunidade certa; outros aprendem que a urgência vale mais do que a competência. Assim nasce um ecossistema que enfraquece a formação de futuras lideranças.

A cultura organizacional passa a comunicar que a urgência vale mais do que o preparo.

Organizações maduras resistem a essa tentação.

Compreendem que a formação de líderes exige os mesmos atributos que esperam de seus futuros gestores: disciplina, método, constância, paciência e visão de longo prazo.

A natureza realmente não dá saltos. A liderança, também não deveria.

Algumas pessoas largam alguns metros à frente. O talento natural oferece vantagem inicial. Mas nenhuma vantagem genética atravessa sozinha a linha de chegada.

É a disciplina que sustenta o desenvolvimento executivo e distingue líderes preparados daqueles que apenas chegaram cedo ao cargo.

É essa uma das maiores responsabilidades da organização que pretende fortalecer, de forma consistente e duradoura, suas lideranças: criar ambientes onde o potencial tenha tempo para amadurecer e coragem para aprender, sem ser desperdiçado pela pressa.

Formar um líder leva anos. Perdê-lo, apenas alguns meses.

Recuperar a confiança de uma equipe, depois que ela percebe que a organização abriu mão dos próprios princípios por causa da urgência, pode levar ainda mais tempo.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Academy. Consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas, atua também como diretor regional da Wisdom – Gestão Organizacional (Desenvolvemos Pessoas e Processos) para o ABCD e Baixada Santista (SP) e diretor executivo da Elabore-Online – Pessoas e Resultados. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.