A inflação invisível das organizações

O risco das estruturas e processos crescerem mais rápido que o negócio

“As organizações são sistemas vivos. O que você mede, você melhora, e o que você ignora, você perde.”
Peter Senge

Contratar só mais uma pessoa? Criar só mais um cargo? Mais um setor? Afinal, há tanto por fazer.

Você e eu já tomamos esse tipo de decisão, talvez mais de uma vez, sem antes avaliar se a estrutura da organização e os processos de trabalho podem ser melhorados, antes dessa nova contratação.

Quando fazemos isso, acreditamos estar crescendo quando, na verdade, podemos estar apenas engordando a organização. A questão é menos a contratação em si e mais, avaliar criteriosamente sua real necessidade antes de decidir.

À medida que o negócio evolui, novas posições são criadas, processos adicionais são introduzidos e a hierarquia se expande. Cada uma dessas decisões, tomadas isoladamente, parecem razoável. E podem ser. No entanto, repito, se não devidamente comprovadas, quando analisadas em conjunto, elas revelam algo diferente: a estrutura passa a crescer em ritmo superior ao próprio negócio.

Quando a estrutura cresce mais rápido que o negócio, a empresa não está crescendo. Está apenas ficando mais pesada. É um tipo de inflação que não aparece nos relatórios financeiros, mas que corrói lentamente a eficiência.

É o que podemos chamar de inflação organizacional.

O ciclo da inflação organizacional

Em muitas empresas, esse fenômeno segue um padrão relativamente previsível. Ao observá-las ao longo dos anos, é possível identificar um ciclo recorrente.

Primeiro surge um problema operacional ou uma área de responsabilidade pouco definida. Em vez de resolver a causa do problema, cria-se uma função ou um novo nível de supervisão.

Em seguida, novos processos são introduzidos para aumentar controle e reduzir riscos.

Com o tempo, a estrutura se torna mais complexa. As decisões passam a exigir mais etapas de análise, mais reuniões e mais instâncias de aprovação.

A empresa parece mais estruturada, mas na verdade torna-se mais lenta.

Estruturas criadas para aumentar controle – e apenas para esse fim – frequentemente acabam reduzindo a capacidade de decidir.

Estrutura organizacional e processos precisam caminhar juntos

Uma estrutura organizacional eficiente não existe isoladamente.

Ela precisa estar alinhada com processos de trabalho bem definidos e com os objetivos estratégicos da organização.

Embora dirija uma consultoria que tem a eficácia organizacional como carro chefe entre nossa linha de produtos, minha experiência aponta que poucas empresas estão realmente dispostas a mapear seus processos internos com profundidade. Esse tipo de exercício exige questionar práticas antigas, revisar rotinas e reconhecer que determinadas atividades continuam existindo apenas por tradição organizacional.

O resultado é que a complexidade aumenta gradualmente – normalmente movido por condições de mercado, infraestrutura logística deficiente, “custo Brasil”, sem que a empresa necessariamente ganhe produtividade, ao – obrigatoriamente – incluí-los.

Complexidade organizacional quase sempre cresce de forma silenciosa. Simplificação, ao contrário, exige decisão consciente.

O verdadeiro objetivo da otimização de processos

Quando se fala em otimização de processos, muitos executivos pensam imediatamente em redução de headcount. É o caminho fácil, mas não o único e pode não ser o melhor. É um raciocínio que simplifica excessivamente o problema.

O objetivo real da melhoria de processos é garantir que a estrutura de pessoas seja proporcional à complexidade das atividades executadas pela organização.

Em outras palavras, trata-se de construir uma estrutura em que a senioridade dos profissionais esteja alinhada com o grau de complexidade das tarefas a serem executadas. É um equilíbrio a ser cuidadosamente desenhado.

O erro da senioridade mal distribuída

Um erro frequente nas organizações é manter profissionais altamente experientes executando tarefas de baixa complexidade. Ou o contrário.

Nessas situações, a empresa pode até ter o headcount adequado, mas ainda assim pagará mais caro do que deveria pela mesma estrutura operacional. É uma forma silenciosa de desperdício. Se for o contrário, pode não ter pessoal à atura do desempenho necessário.

A pergunta que poucos executivos fazem

Talvez a pergunta mais importante que uma liderança possa fazer seja simples:

Se tivéssemos que montar esta organização hoje, com o que sabemos agora, ela teria exatamente essa estrutura?

Na maioria dos casos, a resposta honesta é não.

E é nesse momento que surge a verdadeira tarefa da liderança: simplificar.

No final, o que devemos entender é que empresas raramente perdem competitividade apenas por falta de estratégia. Muitas vezes perdem porque se tornam complexas demais para competir.