A nota institucional não é comunicação de liderança

Dá para tirar uma recomendação desses casos. Toda decisão importante de encerrar, recuar ou reestruturar algo deveria vir acompanhada de um plano de comunicação: quem vai falar, o que vai ser dito, e por que essa é a versão mais honesta e mais inteligente dos fatos.

Quase toda semana aparece, em algum lugar do noticiário, que uma empresa encerrou um contrato, saiu de uma parceria ou cancelou um projeto. A decisão tem parecer jurídico, é tecnicamente correta e some no meio de uma nota institucional sem assinatura nenhuma. Não há nada de errado nisso: contratos terminam, parcerias mudam de rumo, projetos são abandonados. Só que, mesmo sendo só um fim, muitas vezes ele chega ao público como um ruído. E esse ruído ocupa um espaço que a especulação adora preencher.

Toda decisão de encerrar algo dá a quem decide a chance de explicar o porquê, e quase ninguém usa essa chance. As organizações tratam o fim de um contrato como mera papelada: algo que se resolve com o jurídico e se informa, quando muito, com uma nota. Esquecem que esse momento também fala sobre elas. E quando elas não falam, alguém fala por elas — a imprensa, o concorrente, o boato.

Insistir em algo que não está dando certo geralmente sai mais caro do que simplesmente dizer “isso não funcionou, vamos mudar”. Mas a maioria das empresas faz o oposto do que deveria: quanto mais delicado o assunto, mais ele é escondido em linguagem técnica e despachado por um departamento jurídico, longe de qualquer pessoa que possa dar a cara a tapa. É comum ver isso em setores regulados e em concessões públicas: decisões técnicas anunciadas só por nota, sem ninguém disposto a explicar o porquê na frente das câmeras.

Dois casos mostram esse contraste com bastante clareza. Em maio de 2026, a Meta demitiu 10% da sua equipe global e realocou cerca de 7 mil pessoas para áreas de inteligência artificial — a maior reestruturação da empresa em anos. Menos de um mês depois, Mark Zuckerberg escreveu um memorando interno dizendo, com nome e sobrenome, que cometeram erros nesse processo e que provavelmente cometeriam mais. Ele não tentou disfarçar a reestruturação de rotina administrativa. Apareceu, falou e assinou.

No outro extremo está a Volkswagen. O escândalo das emissões — o Dieselgate — é o exemplo mais claro do que não fazer: a empresa passou quase dois anos negando, inventando desculpas e enganando reguladores antes de admitir a fraude, e chegou a mandar destruir documentos internos. As ações da Volkswagen caíram mais de um terço em poucas semanas quando o caso explodiu. O estrago não veio só da fraude. Veio também do silêncio prolongado antes que a verdade fosse imposta de fora.

Esses exemplos dizem algo simples sobre liderança: quem assina a decisão de encerrar algo deveria também assinar a explicação dela. Existe uma diferença grande entre responder e liderar. Responder é a nota jurídica, o texto padrão, a frase pronta para reduzir o estrago. Liderar é aparecer, explicar o raciocínio por trás da decisão. Uma coisa protege a empresa de processos. A outra protege a imagem e reputação. E é raro ver as duas funcionando juntas: ou a empresa se esconde atrás do jurídico, ou expõe um porta-voz despreparado, sem nada concreto a dizer além de frases genéricas.

Essa diferença explica por que algumas empresas se recuperam rápido de um erro e outras carregam o problema por anos. Kevin Johnson, então CEO da Starbucks, em 2018, assumiu publicamente o erro depois de um episódio de discriminação racial numa loja da rede, anunciou medidas e se encontrou pessoalmente com as vítimas para pedir desculpas. Já a Procter & Gamble, com a campanha da Gillette sobre masculinidade em 2019, ficou em terreno ambíguo: pediu desculpas, mas não retirou o vídeo, e o caso ficou sem ninguém que assumisse claramente uma posição. E a Uber, em 2016, escolheu pagar US$ 100 mil a hackers para esconder um vazamento de dados em vez de avisar o público, o que só piorou as coisas quando o caso veio à tona meses depois.

Dá para tirar uma recomendação desses casos. Toda decisão importante de encerrar, recuar ou reestruturar algo deveria vir acompanhada de um plano de comunicação: quem vai falar, o que vai ser dito, e por que essa é a versão mais honesta e mais inteligente dos fatos. O jurídico cuida do risco de ser processado. A comunicação cuida do risco de ser mal-entendido. E as duas coisas deveriam ser decididas juntas, não uma depois da outra, e muito menos uma sem a outra. Na prática, isso significa colocar alguém da comunicação na mesma sala em que a decisão jurídica é tomada, não o chamar depois, só para escrever a nota.

Resumindo os casos: quem comunicou estrategicamente a decisão saiu com menos desgaste de imagem do que quem se limitou à nota jurídica. Esse é o critério que deveria pesar antes de qualquer anúncio de encerramento.

Clara Laface escreve para o BE News semanalmente, com seus artigos publicados sempre às terças-feiras.