A sedução da unanimidade

Existe uma antiga fábula em que um burro insiste que a grama é azul. Convencido de que ela é verde, o tigre leva a discussão ao leão, rei da selva em que habitavam. Ao final, o rei pune o tigre. Não porque estivesse errado, mas porque escolheu discutir com quem jamais abandonaria suas próprias convicções.

Este artigo foi inspirado nas reflexões desenvolvidas pela Equipe da WISDOM Gestão Organizacional (obrigado, Aline Signal e Luiz Carlos Bueno, por discordarem de mim), no artigo e no episódio do podcast Papo de DHO, ambos intitulados “Sua empresa depende de heróis?”. A partir dessa provocação, ampliei a discussão sobre um tema especialmente relevante aos executivos dos setores ligados à infraestrutura, como Portos, Aeroportos, Transportes & Logística, Mineração e Energia: os riscos organizacionais da falsa unanimidade e seus impactos sobre a qualidade das decisões.

Peter Drucker conta que, durante uma reunião da alta direção da General Motors, Alfred P. Sloan percebeu que todos concordavam com a decisão que estava prestes a ser tomada. Em vez de comemorar o aparente alinhamento, surpreendeu os presentes:

“Senhores, suponho que todos estejamos completamente de acordo com esta decisão. Nesse caso, proponho adiar a discussão até nossa próxima reunião, para que tenhamos tempo de desenvolver nossas divergências e compreender melhor do que realmente trata essa decisão.”

Essa história sempre me chamou a atenção, pela precisão com que traduz um dos maiores desafios da alta liderança: a qualidade das decisões.

Toda organização convive diariamente com centenas de decisões. A maioria é operacional. Algumas são táticas. Pouquíssimas são verdadeiramente estratégicas, mas são elas que definem trajetórias, criam vantagens competitivas, preservam reputações ou comprometem décadas de trabalho.

Pense comigo: O que realmente diferencia uma decisão extraordinária de outra apenas razoável?

A experiência ou a inteligência de quem decide? Sua capacidade de análise?

Tudo isso importa. Mas nenhuma dessas qualidades altera a realidade. Elas apenas ajudam a interpretá-la. E toda interpretação é, por princípio, incompleta..

É por isso que grandes decisões não podem nascer de uma única perspectiva.

Se toda decisão é uma tentativa de compreender uma realidade, por que celebrar quando ninguém mais apresenta uma interpretação diferente?

A unanimidade é – então – uma das maiores seduções da liderança. A sedução do conforto. Do ego, para alguns.

Ela produz uma agradável sensação de eficiência. As reuniões terminam mais cedo. Os argumentos encontram pouca resistência. As decisões parecem fluir naturalmente.

Mas rapidez e qualidade não são sinônimas. Se todos concordam imediatamente, duas possibilidades surgem.

Todos compreenderam o problema exatamente da mesma maneira – algo que duvido – ou algumas interpretações deixaram de chegar à mesa.

Responda com honestidade: Quando foi a última vez que alguém contrariou, de forma consistente, uma decisão importante tomada por você?

Não uma objeção protocolar, ou uma opinião superficial. Discordar “por esporte” não produz decisões melhores. A falta de fundamento produz apenas ruído.

Estou falando de contrapontos, baseados em argumentos, sustentados por fatos, dados, experiência e raciocínio sólido para obrigar-nos a reconsiderar nossas próprias convicções.

Esse é o contraditório que interessa. A existência de perspectivas diferentes sustentadas por evidências, argumentos consistentes e compromisso genuíno com o melhor resultado para a organização.

A divergência não concorre com a autoridade, ao contrário, a qualifica.

A pergunta mais importante não é por que as pessoas deixaram de discordar.

A pergunta certa é: O que aconteceu para que elas concluíssem que já não valia a pena fazê-lo?

Essa pergunta merece ser feita antes de qualquer outra.

Ambientes onde o contraditório floresce não surgem espontaneamente. Eles são construídos todos os dias. Na reação a um questionamento difícil. Na forma como uma objeção é recebida. Na disposição para ouvir um argumento que desafia uma convicção já estabelecida.

Nada disso transfere a responsabilidade da decisão. A mesa deve ser coletiva, mas a decisão continua sendo solitária.

Depois que todos deixam a sala, apenas uma assinatura permanece.

É o líder quem responderá pelos resultados, pelos riscos assumidos e pelas consequências da escolha realizada.

Quanto maior a responsabilidade, maior deve ser o interesse em reforçar a qualidade das informações que antecedem a decisão.

Existe uma antiga fábula em que um burro insiste que a grama é azul. Convencido de que ela é verde, o tigre leva a discussão ao leão, rei da selva em que habitavam. Ao final, o rei pune o tigre. Não porque estivesse errado, mas porque escolheu discutir com quem jamais abandonaria suas próprias convicções.

Essa fábula não nos serve apenas de alerta contra discussões inúteis, mas a um propósito maior.

O problema não começa quando alguém perde tempo discutindo com um burro. Começa quando ninguém mais se dispõe a discordar do leão.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Academy. Consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas, atua também como diretor regional da Wisdom – Gestão Organizacional (Desenvolvemos Pessoas e Processos) para o ABCD e Baixada Santista (SP) e diretor executivo da Elabore-Online – Pessoas e Resultados. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras