Audaciosamente indo…

(A identidade da Frota Estelar, de Star Trek) não depende de capitães, almirantes ou tripulações. Depende de uma missão permanente, de regras claras, de uma cadeia de comando definida, de protocolos decisórios e de mecanismos de responsabilização. Os ocupantes dos cargos mudam. A instituição permanece.

Gene conhecia organizações muito antes de criar uma delas. Foi piloto da Força Aérea dos Estados Unidos durante a II Grande Guerra, piloto comercial da Pan Am e policial em Los Angeles, antes de se tornar roteirista. Em 1966, quando Star Trek estreou, o mundo vivia o auge da Guerra Fria. Estados Unidos e União Soviética disputavam a corrida espacial, acumulavam arsenais nucleares e transformavam a rivalidade ideológica em política de Estado.

Foi nesse ambiente que Roddenberry tomou uma decisão simbólica. Colocou um oficial russo na ponte de comando da USS Enterprise. Enquanto as duas maiores potências do planeta, naquele tempo presente, competiam pela supremacia mundial, ele imaginou um futuro em que americanos e russos serviriam à mesma instituição, unidos por uma missão comum. A mensagem era inequívoca: instituições fortes são capazes de superar rivalidades políticas, ideológicas e nacionais.

Sua visão ultrapassou a ficção. Quando Nichelle Nichols decidiu deixar a série, Martin Luther King Jr. convenceu-a a permanecer. Para ele, a Tenente Uhura representava muito mais do que uma personagem. Representava um futuro em que competência prevaleceria sobre raça e gênero. Anos depois, a própria Nasa convidou Nichols para recrutar mulheres e minorias para o programa espacial, reconhecendo a influência cultural que Star Trek exercera sobre gerações de cientistas e engenheiros.

Nenhum desses episódios explica, entretanto, o principal legado de Gene Roddenberry.

Sua maior contribuição foi conceber uma instituição fictícia cuja arquitetura continua oferecendo um dos exemplos mais consistentes de governança corporativa já representados pela cultura contemporânea.

Os Princípios de Governança Corporativa da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) estabelecem que organizações sustentáveis são construídas sobre transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Esses princípios não existem para fortalecer dirigentes. Existem para proteger a instituição, disciplinar o exercício do poder e assegurar continuidade.

Essa é exatamente a lógica da Frota Estelar.

Sua identidade não depende de capitães, almirantes ou tripulações. Depende de uma missão permanente, de regras claras, de uma cadeia de comando definida, de protocolos decisórios e de mecanismos de responsabilização. Os ocupantes dos cargos mudam. A instituição permanece.

Peter Drucker demonstrou que organizações existem para cumprir uma missão. Douglass North definiu instituições como as “regras do jogo” que reduzem incertezas e garantem estabilidade. Edgar Schein mostrou que culturas organizacionais preservam sua identidade quando valores se transformam em comportamento. James March e Herbert Simon concluíram que a qualidade das decisões depende mais da arquitetura institucional do que das características individuais dos dirigentes.

Esses autores analisaram organizações reais. A Frota Estelar materializa, na ficção, os mesmos princípios.

Sua governança impede que qualquer comandante seja maior do que a organização que representa. A autoridade decorre do cargo. A legitimidade decorre da instituição. O poder encontra limites em normas, processos e responsabilidades compartilhadas. A missão orienta as decisões. A sucessão preserva a identidade.

Essa arquitetura explica por que a Frota Estelar permanece reconhecível após quase seis décadas de histórias, diferentes comandantes e distintas gerações de tripulantes. Sua continuidade nunca dependeu de personagens. Sempre dependeu da instituição.

O ambiente empresarial demonstra diariamente o caminho inverso. Organizações estruturadas em torno de fundadores, presidentes ou executivos considerados insubstituíveis concentram conhecimento, decisões e influência em poucas pessoas. Quando elas deixam seus cargos, surgem rupturas estratégicas, conflitos sucessórios, perda de identidade e enfraquecimento da capacidade decisória. O problema não é a sucessão em si. É a ausência de governança.

Boa governança transforma conhecimento individual em patrimônio institucional. Processos em ativos permanentes. Sucessão em continuidade. Garante que decisões relevantes sejam consequência de princípios compartilhados, e não da vontade de quem ocupa temporariamente uma posição de poder.

Essa é a razão pela qual conselhos de administração existem e pela qual mecanismos de controle são fortalecidos. Transparência, accountability, equidade e responsabilidade corporativa permanecem no centro das melhores práticas de governança, por conta dissso.

A grande inovação concebida por Gene Roddenberry não foi imaginar tecnologias futuristas nem prever viagens interestelares. Foi imaginar uma instituição em que ninguém — almirante, capitão ou comandante — fosse maior do que a governança que legitimava sua autoridade. Essa continua sendo uma das maiores lições da administração contemporânea.

Organizações extraordinárias não sobrevivem porque produzem líderes extraordinários. Sobrevivem porque constroem instituições extraordinárias.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Academy, consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento executivo. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.