Compliance depois do problema: corrigir não é o mesmo que aprender

Responsabilizar e aprender são processos diferentes que podem — e muitas vezes devem — acontecer simultaneamente.

Hoje começamos nosso papo já com uma pergunta: O compliance da sua organização preponderantemente mitiga ou resolve os problemas? 

Essa pergunta se baseia na observação de que muitas empresas e mesmo nós, em nossas vidas pessoais, normalmente atuamos reativamente a um problema depois que ele acontece. Está claro que o resolver é fundamental.  E, para isso, corrigimos o pagamento, substituímos o fornecedor, conversamos com o colaborador, e ainda, ajustamos uma aprovação ou respondemos a uma reclamação. Após a solução, o assunto é encerrado e a operação segue. Mas segue como?

Talvez exista uma pergunta anterior ao encerramento de cada ocorrência: o que nós e por consequência, a organização, aprendemos com o que aconteceu?

Essa diferença pode se tornar um separador de águas, deixando para um dos lados, as empresas que apenas solucionam problemas, e para o outro, aquelas que conseguem reduzir a possibilidade de repeti-los. Então, a sugestão para o primeiro passo a tornar o compliance realmente efetivo, é de que cada problema não previsto possa ser tomado como um novo fator de memória empresarial, e de criação de políticas preventivas que já mitiguem desajustes funcionais pela raiz.

Neste ponto, é importante também levantar um outro aspecto que é a análise de riscos que a empresa corre com determinadas situações. Um atraso nos pagamentos pode apenas gerar alguns juros e multas a pagar, criando um impacto financeiro imediato; mas também, pode reduzir o crédito junto a seus credores, impactando no futuro em limitações para obter financiamentos para novos investimentos e processos de expansão.  

Seguindo ainda com um outro exemplo bem recorrente, fornecedores mal selecionados, que nos atendem com produtos e serviços aquém das exigências de nossos clientes, podem nos trazer impactos reputacionais, quebras de contratos, além de perdas financeiras geradas por eventuais multas decorrentes da má entrega que realizaremos neste contexto. 

E por aí vai… A cada descompasso em nossos processos e procedimentos, há a possibilidade de perdas consequentes das entregas que fazemos.

Nem todo erro representa fraude, negligência, má-fé, ou “risco calculado” compatível com o nível de exposição que a organização está disposta a assumir. Muitas ocorrências começam de forma bem menos evidente, pois, haverá um procedimento que não foi seguido porque parecia burocrático demais; uma aprovação realizada informalmente para ganhar tempo; uma informação ou documentação que ficou concentrada em uma única pessoa; uma exceção autorizada diante de uma urgência. Na medida em que essas situações acontecem, podem parecer administráveis, mas, como já comentamos anteriormente em outros artigos nesta coluna, quando falhas começam a se repetir, deixam pistas sobre a forma de como a cultura da organização está fundamentada de fato.

Desta maneira, frente a uma ocorrência, não basta apenas reagir ao erro e descobrir quem fez – sendo isso necessário – mas, o que mais importa é: por que foi possível fazer? Qual controle não funcionou? Algum sinal anterior não foi detectado? E, principalmente, o que impediria que a mesma situação acontecesse novamente?

Há pesquisas a respeito de aprendizagem a partir de erros, em que fica evidenciado que empresas apenas punitivas não criam memória de mitigação de situações que venham a ocorrer novamente. No entanto, empresas com maior grau de maturidade em seu modelo de gestão, buscam não apenas  responsabilizar as pessoas que tomaram decisões excepcionais aos procedimentos padrão da organização, mas compreender o porquê dessa exceção ter ocorrido e, como ajustar os processos internos de forma que esse aprendizado seja produtivo ao desenvolvimento do negócio.  Isso não significa criar uma cultura de tolerância irrestrita ao erro ou eliminar a responsabilização. Significa compreender que responsabilizar e aprender são processos diferentes que podem — e muitas vezes devem — acontecer simultaneamente.

Trazendo de forma bastante resumida e simplificada, a teoria de Circuito Simples (Single-Loop Learning) e Circuito Duplo (Double-Loop Learning), originalmente desenvolvida pelos teóricos Chris Argyris e Donald Schön e revisitada por AUQUI-CACERES; FURLAN,2023, faz uma reflexão em que segundo estes autores, no chamado Circuito Simples, quando ocorre uma falha, a empresa identifica e corrige o problema, o que apenas configura uma atitude reativa.  No Circuito Duplo, ela se estende, não apenas corrigindo o problema imediato, mas também, questionando quais foram as regras, critérios e premissas que orientaram aquela ação, para que em seguida, trabalhem para sua prevenção futura . 

Como exemplo, vamos imaginar que ocorreu uma contratação de um técnico especializado sem as aprovações pré-determinadas pelo processo de recrutamento da empresa – essa é a falha – a contratação que pulou as etapas estipuladas pelo mapa de procedimentos da companhia.  

• Solução imediata – preencher a documentação faltante para completar o processo. 
• Solução completa – preencher a documentação faltante para completar o processo e, compreender quais foram as falhas que ocorreram no contexto da contratação, ajustando o processo para que nas próximas admissões a falha não se torne recorrente.

Novamente podemos afirmar que não é sobre aumentar os trâmites burocráticos da relação interdepartamental. Ao contrário, é trazer fluidez aos processos, permitindo que todos os departamentos tenham um embasamento sólido e eficaz de informações internas, aumentando a integridade e a fidedignidade quanto aos resultados apresentados a todos os stakeholders.

A simples correção de uma falha sem o benefício de seu aprendizado, desaparece em pouco tempo e favorece sua recorrência. Quando uma ocorrência, denúncia, exceção ou falha são reconhecidos com a riqueza de informações que podem trazer sobre a cultura e os procedimentos do negócio, todos ganham, pois falhas futuras serão reduzidas e teremos mais confiança nas informações que a organização poderá nos passar.

Referência:

AUQUI‐CACERES, Mercedes‐Victoria; FURLAN, Andrea. Revitalizing double‐loop learning in organizational contexts: A systematic review and research agenda. European Management Review, v. 20, n. 4, p. 741-761, 2023.

A coluna Papo de Compliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semanalmente nas edições do BE News de quarta-feira. Contato pelo e-mail: compliance@grupobrasilexport.com.br.