Governança: a inteligência que conecta boas decisões

Talvez, por isso a governança tenha deixado de ser compreendida apenas como um conjunto de regras, para assumir um papel muito mais estratégico: o de criar inteligência para a tomada de melhores decisões para a organização.

Numa empresa, várias atividades ocorrem num mesmo instante. Enquanto uma equipe negocia um novo contrato, outra avalia um fornecedor estratégico. A área de tecnologia busca uma nova solução baseada em inteligência artificial; o departamento financeiro revisa projeções orçamentárias para o próximo trimestre; a área de recursos humanos conduz um processo seletivo de um novo executivo; e a área comercial estuda a expansão para um novo mercado.

São decisões independentes, mas nenhuma delas acontece isoladamente.

A contratação de um executivo pode influenciar a cultura organizacional. Um novo fornecedor pode impactar a reputação da empresa. Uma inovação tecnológica pode criar vantagens competitivas e, ao mesmo tempo, impactar a segurança da informação, a privacidade de dados e a conformidade com a LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados). Da mesma forma, uma decisão comercial pode alterar positiva ou negativamente a situação, trazendo ou solucionando riscos financeiros, operacionais e ambientais. E, quanto maior a organização, mais invisíveis se tornam essas conexões.

Talvez, por isso a governança tenha deixado de ser compreendida apenas como um conjunto de regras, para assumir um papel muito mais estratégico: o de criar inteligência para a tomada de melhores decisões para a organização.

Essa visão é compartilhada por importantes referências em governança, como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa),  que define a governança como o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, fundamentado nos princípios da transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa, e o Coso (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) que, por sua vez, amplia essa abordagem ao propor o modelo ERM (Enterprise Risk Management), que integra a gestão de riscos ao planejamento estratégico e ao desempenho organizacional.

Em ambos os casos, IBGC e Coso, a mensagem é clara: boa governança amplia a capacidade de inovar e de decidir.

Esse caminho também transformou a forma de enxergar os controles internos, que, por muito tempo, foram associados à segregação de funções, níveis de aprovação, documentação, supervisão e outras verificações destinadas a evitar erros. Esses mecanismos continuam essenciais, mas organizações maduras descobriram que seu maior valor ultrapassa a conformidade, produzindo maior segurança, pois tornam as informações mais confiáveis, organizam responsabilidades, reduzem assimetrias, fortalecem processos e oferecem aos gestores melhores condições para decidir a partir de autonomia exercida com responsabilidade.

Mas nenhuma organização constrói essa confiança sozinha ou de forma imediata. Ela desenvolve uma história que é desenhada por todas as áreas e stakeholders do seu ecossistema. Internamente, ela depende da atuação coordenada das funções que compõem o Modelo das Três Linhas, desenvolvido pelo Institute of Internal Auditors (IIA). A primeira linha representa a gestão, que é onde a estratégia ganha forma, os projetos acontecem e as decisões se transformam em resultados. Gestores e equipes convivem diariamente com clientes, fornecedores, processos, oportunidades e riscos. É ali que a governança começa, quando cada decisão incorpora responsabilidade, ética e visão de longo prazo.

A segunda linha amplia esse olhar, funcionando como a inteligência organizacional da governança. Reúne várias áreas como Compliance, Gestão de Riscos, Controles Internos, Segurança da Informação, Privacidade, Sustentabilidade e Qualidade, que compartilham a missão comum de conectar informações que dificilmente seriam percebidas quando analisadas isoladamente, como mudanças regulatórias, indicadores operacionais, riscos cibernéticos, novas tendências de mercado, entre os diversos impactos e desafios organizacionais vividos diariamente. Por isso, é a segunda linha que forma o contexto para que a liderança compreenda as consequências de suas decisões antes que elas aconteçam.

Essa integração é justamente a essência do Enterprise Risk Management (ERM).

O ERM parte de uma ideia simples: os riscos mais relevantes raramente pertencem a um único departamento; eles surgem nas conexões entre áreas. E, para exemplificar, uma decisão tecnológica pode afetar a reputação da empresa, ou uma mudança regulatória pode alterar um modelo de negócio, e até mesmo um problema operacional pode impactar clientes, investidores e parceiros simultaneamente.

Quando essas relações passam a ser analisadas de forma integrada, o risco deixa de representar apenas uma ameaça e passa a apoiar a estratégia. O objetivo não é eliminar todas as incertezas — algo impossível — mas compreender quais riscos valem a pena assumir para inovar, crescer e gerar valor de forma sustentável.

Finalmente, a terceira linha oferece uma avaliação independente da efetividade da governança, da gestão de riscos e dos controles internos, fortalecendo a confiança e promovendo a melhoria contínua.

Como exemplo dessa dinâmica, várias empresas, quando se veem diante de algum problema, vêm a público comunicar seus impactos, investigando as causas e revisando seus processos para fortalecer a continuidade operacional. Esses episódios demonstram que, mesmo em organizações reconhecidas por sua excelência, desafios fazem parte da realidade. É o diferencial que caracteriza empresas que tratam a administração com maior robustez e com maior capacidade de integrar áreas, compartilhar informações com transparência, aprender rapidamente e transformar uma ocorrência operacional em oportunidade de aperfeiçoamento.

Elas compreendem que transparência significa assegurar que as informações relevantes cheguem às pessoas certas, no momento certo e com qualidade suficiente para apoiar decisões. É mais do que explicar resultados, fortalecendo os processos em que critérios, responsabilidades e decisões podem ser compreendidos, acompanhados e continuamente aperfeiçoados.

Então, governança não é um sistema criado para controlar empresas. É um sistema que conecta pessoas, informações e estratégia.

Organizações extraordinárias se diferenciam não apenas pelos produtos que desenvolvem ou pelos mercados que conquistam, mas pela forma como aprendem, decidem e evoluem.

Em um ambiente onde a complexidade cresce mais rápido do que a previsibilidade, essa talvez seja a vantagem competitiva mais valiosa que uma organização pode construir.

A coluna Papo de Compliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semanalmente no BE News, nas edições de quarta-feira. Contato pelo e-mail: compliance@grupobrasilexport.com.br.