Governança que conecta: como alinhar empresas diferentes sem perder agilidade
Quanto maior for a diversificação dos negócios realizados pelo grupo, maior será o nível de regramento a ser praticado por cada uma de suas empresas.
Quando se cria um grupo empresarial, podemos encontrar uma diversidade variável – em maior ou menor volume – entre as empresas ligadas a uma única marca; e, ao analisarmos a composição dessa organização como um todo, começa o alinhamento entre as regras que devem ser seguidas pelas empresas ligadas. Claro é que existem necessidades comuns de regulações entre todos os negócios; como da mesma forma, existirão regras específicas a cada diferente área/empresa que está vinculada a esse único “guarda-chuva”.
Embora o grupo seja visto em sua totalidade como um único negócio, as regras comuns que permeiam as ações de cada uma de suas empresas são aquelas que normalmente estão especificadas no Código de Ética e Conduta, ao qual espera-se adesão integral de todos os colaboradores de todos os negócios ligados ao grupo. Mas, a depender de cada área de atuação e da abrangência das atividades exercidas por essas empresas, deveremos especificar regulações adicionais que obedecerão a legislações específicas, e acomodarão os diferentes níveis de risco a que cada parte está exposta.
Quanto maior for a diversificação dos negócios realizados pelo grupo, maior será o nível de regramento a ser praticado por cada uma de suas empresas, pois, tanto que a participação societária seja integral ou parcial, o contexto de entrega de produtos e atividades será sempre associada à marca deste grupo. E é aqui que a atuação do compliance se torna ainda mais imprescindível.
Na análise dos riscos de cada atividade desempenhada, podemos construir uma matriz de riscos e identificar quais são as áreas e operações mais sensíveis e que demandam maior grau de atenção, estabelecendo por consequência, maior possibilidade de exposição da marca. Esse cuidado em antecipar regras que mitiguem possíveis riscos se dá por vários prismas, como por exemplo, ações que possam evitar riscos reputacionais, jurídicos, fiscais, econômicos, de segurança e outros mais.
Como a expansão por meio de novas unidades de negócio, aquisições, fusões ou participações societárias pode reunir atividades com características muito diferentes sob uma mesma marca, criar procedimentos idênticos não se apresenta como a maneira mais eficiente de controle. Se desconsiderarmos as particularidades de cada operação, poderemos estipular controles desnecessários, assoberbando as empresas com excessivas etapas à sua atuação; ou, ao contrário, deixar de ter operações fluidas e controladas por não haver um regramento ajustado ao seu modelo de negócio. Tudo dependerá de cada empresa e de cada produto/serviço que se espera de sua entrega. Não há uma fórmula exata e nem a ideal “receita de bolo” para fazer a adequada integração de todas as operações do grupo em questão.
Quando não nos preocupamos em atender às necessidades específicas de cada uma das empresas ligadas, corremos o risco de dar uma autonomia desenfreada a cada parte. Cabe lembrar que, por exemplo, se uma das empresas do grupo passar por um problema reputacional, tanto a “marca do guarda-chuva” quanto as demais empresas que a ele estão vinculadas, também sofrerão o impacto em seus negócios em alguma medida. E além do risco reputacional, podem ocorrer outras situações em que controladoras, controladas, coligadas e consorciadas poderão eventualmente responder solidariamente pelo pagamento de multas e reparação de danos, conforme os limites e situações determinados pela Lei Anticorrupção. Estamos falando de situações extremas, mas que podem ocorrer.
Como mencionamos acima, valores éticos, prevenção à corrupção, respeito às pessoas, transparência, tratamento adequado de conflitos de interesses, proteção das informações, funcionamento do canal de integridade, responsabilidade pelas entregas e responsabilização diante de desvios, são inegociáveis, pois formam o fio condutor das tomadas de decisões do empreendimento. No entanto, os controles internos específicos de cada operação, podem e devem ser adaptados a cada empresa. Limites e instâncias hierárquicas de aprovação, critérios para contratação de pessoas, de terceiros e de serviços, treinamentos e demais controles internos terão sua extensão de acordo com o tamanho e com a relevância de operação e de cada parte do grupo.
Por isso, governar um grupo diversificado exige uma arquitetura em camadas. A holding ou empresa controladora estabelece princípios, responsabilidades e controles essenciais. As unidades de negócio desenvolvem procedimentos compatíveis com suas atividades, mantendo-se dentro dessas diretrizes. Entre as empresas individuais e a “empresa mãe”, devem existir comunicação contínua, indicadores, prestação de contas e mecanismos de supervisão. Quanto maior a possibilidade de exposição, maior deverá ser o nível de controles estabelecidos.
Este contexto não caracteriza uma flexibilização da ética, mas representa a maneira mais lógica de integrar diferentes negócios atuantes sob uma única marca.
A boa governança garante não ser uma entidade de fiscalização ao criar uma linguagem comum, definindo limites claros e mantendo canais para que riscos, dúvidas e exceções sejam comunicados antes de se tornarem problemas. Com esse posicionamento, assegurará que todas as partes tomem decisões orientadas pelos mesmos compromissos. Na verdade, forma a estrutura que protege o grupo permitindo que cada negócio preserve sua capacidade de responder ao mercado.
A coluna Papo de Companalmente no BE News. Contato pelo e-mail: compliance@grupobraliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semsilexport.com.br.
