Metas agressivas: risco ou aceleração de potencialidades?
Uma organização não constrói sua cultura somente quando publica valores, códigos e políticas. Ela constrói cultura quando decide quem será promovido, qual comportamento será tolerado, quais exceções serão aceitas e, principalmente, o que estará disposta a ignorar diante de um excelente resultado.
Existe uma máxima que pode ser um bom alerta tanto para a governança, quanto para o compliance, que é: “Se todo mundo bate a meta, talvez ela não seja uma boa meta. Mas, se ninguém consegue batê-la sem contornar alguma regra, talvez essa meta também não seja tão boa como imaginamos”.
Para definir qual é a melhor opção em relação ao objetivo a ser alcançado, a maior dificuldade reside em se estipular dois aspectos fundamentais. O primeiro está no propósito que intentamos em alcançar; e o segundo é o de ajustar este alvo ao modelo de gestão que praticamos no negócio.
De qualquer forma, é certo dizer que metas agressivas carregam uma reputação ambígua, pois tanto podem se tornar combustível que irá tirar as equipes de um momento de acomodação, como também poderão trazer cenários desconfortáveis em relação à gestão do capital humano e dos riscos a que a organização ficará eventualmente exposta.
Em muitos casos, as metas agressivas trazem a reboque uma pressão desmedida por resultados, atalhos de decisões e, consequentemente, quebra de processos com uma possível tendência a aceitar qualquer caminho que leve ao número desejado. Passa a valer a meta e não o processo… Aqui já podemos perceber o perigo à vista. Mas isso não quer dizer que devemos nos contentar com uma zona de conforto que não promoverá o crescimento potencial da organização.
É bastante diferente ter um cenário proposto de crescimento compatível com a estruturação que a empresa tem planejado. Desejar crescer 30% numa empresa que vem abrindo mercados, se preparando financeira e tecnologicamente, é diferente de determinar um crescimento de 30% a qualquer custo. Metas idênticas com riscos completamente diferentes.
Neste ponto, o compliance atua de maneira preventiva, evitando que os gestores e demais colaboradores fiquem unicamente presos a planilhas. Decisões orientadas, principalmente, sinalizarão o que será valorizado no esforço de alcançar a meta proposta. Promessas de bonificações ou pressões de manutenção de empregos certamente tornarão o ambiente mais agressivo e “infrator” em relação aos processos e controles internos que garantem a integridade de todo o sistema organizacional, pois, neste contexto, uma venda poderá ser considerada como realizada mesmo ainda não tendo sido assinada; para cumprir o contrato, haverá desembolsos antecipados de um caixa que poderia esperar por mais um mês para tal desencaixe. A análise do fornecedor fica mais rasa ou a cotação de fornecedores nem é feita em sua integralidade.
E talvez seja justamente esse o problema. Nenhum erro aqui mencionado configura fraude, mas abre as portas ao erro e às perdas.
Grandes desvios chegam acompanhados de argumentos bastante razoáveis: urgência, oportunidade, cliente estratégico, fechamento do mês, pressão competitiva, necessidade de entrega. A meta a ser batida e cada exceção gerada em sua função serão tratadas como prioridade dada ao volume de vendas ou aos objetivos pretendidos, como novos projetos, por exemplo. Nesse momento, a organização pode estar ensinando uma regra bastante diferente daquela escrita em seu Código de Ética: “procedimentos são importantes, desde que não atrapalhem demais o resultado”.
A pergunta que realmente privilegia o mérito do resultado obtido é aquela que identifica quais caminhos foram seguidos para alcançar a meta, pois investiga quem encontrou o melhor caminho dentro de uma forma mais eficiente, inteligente e legítima de trabalhar, verificando se a prática assumida poderá ser replicada daqui para adiante.
Caso o desempenho excepcional tenha dependido sistematicamente de exceções, controles ignorados, jornadas insustentáveis, riscos transferidos a terceiros ou interpretações bastante criativas das regras, não estaremos diante de uma alta performance. Estaremos sim, diante de regras fracas, que, quando quebradas, abrem portas para perdas e até eventuais fraudes futuras, riscos reputacionais, trabalhistas, civis e tudo mais que situações de exceções podem trazer à organização. Essa pode ser uma conta que ainda não chegou. Mas certamente chegará em várias formas de passivo trabalhista, problemas regulatórios, perdas reputacionais, conflitos internos ou simplesmente esgotamento das pessoas que sustentavam aquele desempenho.
Por isso, perguntar se é bom ou ruim determinarmos metas agressivas deve ser convertido em identificar como podemos proteger o negócio das ineficiências, perceber se há uma capacidade produtiva disponível que estava ainda oculta, sem cair no comodismo das equipes e perpetuar processos disfuncionais. Desconfortos podem gerar avanços disruptivos que nos permitirão correr na mesma velocidade da concorrência. Basta avaliar o impacto da situação.
Desta forma, a real questão está em descobrir qual desconforto produz evolução e qual produz distorção. Assim, ao invés de apenas nos perguntarmos sobre as equipes que não conseguiram entregar as metas previstas, devemos compreender por que houve uma entrega mais eficiente por parte de uma das equipes. Esse grupo mais exitoso teve mais ferramentas disponíveis, mais talentos envolvidos, maior apoio da gestão ou qualquer outro fato que corroborou para que lograssem tal resultado? De fato, muitos desses instrumentos passam pela governança, especialmente em relação à prática efetiva de sua cultura.
Uma organização não constrói sua cultura somente quando publica valores, códigos e políticas. Ela constrói cultura quando decide quem será promovido, qual comportamento será tolerado, quais exceções serão aceitas e, principalmente, o que estará disposta a ignorar diante de um excelente resultado.
Nesse contexto, o compliance não deveria funcionar como o departamento encarregado de reduzir a ambição da empresa. E nem de ser apenas um mitigador de riscos, pois deveria assumir o papel de auxiliar a organização a evoluir em sua aceleração, sem, contudo, perder o controle das atividades e dos efeitos que os resultados ambicionados podem trazer.
A vantagem que podemos associar às metas agressivas, é que será possível revelar capacidades extraordinárias, produzir inovação, criatividade e crescimento. Em adição, pode conduzir a gestão a enxergar e abandonar práticas que já não fazem sentido, além de poderem revelar uma outra coisa, mostrando até onde alguém está disposto a ir quando percebe que o resultado vale mais do que o caminho.
A coluna Papo de Companalmente no BE News. Contato pelo e-mail: compliance@grupobraliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semsilexport.com.br.
