Mudar para permanecer o mesmo

Impossível administrar todas as versões de nós mesmos que existem na cabeça dos outros. Viver em busca de aprovação significa entregar a terceiros uma parcela excessiva da responsabilidade por nossas escolhas. Mas deixar de viver pela aprovação dos outros não significa deixar de ouvi-los.

Em 1851, no Panteão de Paris, o físico francês Léon Foucault suspendeu uma esfera metálica de 28 quilos por um cabo de 67 metros e a colocou em movimento.

O pêndulo continuava oscilando praticamente no mesmo plano.

Para quem observava, parecia ser o pêndulo que lentamente mudava de direção. Abaixo dele, porém, era a Terra que girava.

Um estilete preso à esfera marcava o percurso sobre uma camada de areia. A cada passagem, o traço mudava. O experimento tornava visível algo extraordinário: o que parecia estar se movendo não era necessariamente o que estava mudando. Era possível, finalmente, ver a Terra girar.

Há uma metáfora poderosa nisso.

Mais de um século depois, o experimento também deu nome ao romance de Umberto Eco, O Pêndulo de Foucault, publicado em 1988. Eco segue por outro caminho: explora nossa tendência de construir significados, conexões e certezas a partir daquilo que interpretamos.

Não é essa reflexão que quero fazer com você. O que nos interessa é a distância entre aquilo que efetivamente acontece e a maneira como é percebido por quem observa.

Atravessamos a vida acreditando conhecer nosso próprio plano de oscilação. Sabemos — ou imaginamos saber — quem somos, quais são nossos valores, nossas intenções e os princípios que orientam nossas decisões.

Mas ninguém nos observa do nosso próprio ponto de referência. Existe uma distância entre quem somos, a imagem que acreditamos projetar e aquilo que os outros percebem em nós.

Nas organizações, essa distância importa. Especialmente para quem lidera.

Podemos acreditar que estamos sendo objetivos enquanto alguém nos percebe como frios. Imaginar que demonstramos segurança enquanto nos enxergam como arrogantes. Fazer uma cobrança necessária e vê-la interpretada como falta de confiança.

Isso não torna a percepção dos outros necessariamente correta. Mas tampouco nos permite ignorá-la.

Pessoalmente, durante muito tempo, preocupei-me excessivamente com a opinião das pessoas a meu respeito. Queria compreender como era percebido e, em alguma medida, corresponder às expectativas que imaginava existirem sobre mim.

Até compreender algo libertador: é impossível administrar todas as versões de nós mesmos que existem na cabeça dos outros.

Viver em busca de aprovação significa entregar a terceiros uma parcela excessiva da responsabilidade por nossas escolhas. Mas deixar de viver pela aprovação dos outros não significa deixar de ouvi-los.

É aqui que surge uma distinção fundamental para quem lidera: feedback não é aprovação.

A aprovação pura e simples pergunta: “Você gosta de mim?”

O feedback pergunta: “Que efeito estou produzindo?”

A primeira aprisiona. A segunda ensina.

Quem depende de aprovação adapta decisões e até convicções para preservar aceitação. Quem rejeita qualquer percepção externa corre o risco oposto: transformar convicção em impermeabilidade.

Autonomia em relação à opinião alheia não pode virar surdez em relação ao efeito que causamos.

Há uma enorme diferença entre mudar para agradar e mudar porque aprendemos.

Maturidade profissional é isso: ouvir uma percepção desconfortável, examiná-la com honestidade e decidir o que fazer com ela sem permitir que determine quem somos.

Nem todo feedback está correto. Nem toda crítica exige mudança. Mas percepções recorrentes merecem investigação.

Quando pessoas diferentes, em momentos e contextos distintos, produzem leituras semelhantes sobre nosso comportamento, algo deve estar acontecendo entre aquilo que pretendemos transmitir e aquilo que efetivamente chega aos outros.

Isso vale também para organizações.

Empresas constroem propósitos, valores, códigos de conduta e marcas empregadoras. Definem cuidadosamente quem desejam ser. Mas sua identidade também se revela nas decisões difíceis, na maneira como tratam pessoas, na distância entre discurso e prática e, principalmente, naquilo que fazem quando ninguém está olhando.

Não somos apenas aquilo que declaramos ser. Somos também os efeitos que produzimos.

Foucault não precisou convencer ninguém de que a Terra girava. O movimento já existia. Seu pêndulo apenas ofereceu uma referência capaz de torná-lo visível.

O feedback faz o mesmo. Não define quem somos. Oferece outro ponto de observação.

Essa é também uma das funções mais relevantes da educação executiva: criar referências que nos permitam enxergar aquilo que, sozinhos, dificilmente perceberíamos. Conhecimento de alto nível amplia repertório; aplicação imediata confronta teoria com realidade; networking qualificado nos expõe a experiências e perspectivas diferentes das nossas.

É com essa compreensão que estamos construindo a BE Executive Academy: um ambiente no qual quem aprende, quem faz e quem decide possa confrontar certezas, testar percepções e aprender com quem observa a realidade de outro ponto.

Podemos mudar comportamentos sem abandonar princípios. Aprender sem nos transformar em personagens construídos para atender às expectativas dos outros.

Mudar para permanecer nós mesmos.

O Pêndulo de Foucault continua oscilando. A Terra, girando.

A pergunta é: sabemos qual é o nosso plano de oscilação?

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Executive Academy, consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento executivo. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.