O líder narcisista
Não precisamos de líderes menos ambiciosos ou menos visionários. Precisamos de líderes seguros o suficiente para não se sentirem diminuídos quando uma boa ideia não é deles.
Quem viveu os anos 2000 provavelmente se lembra dos pequenos bichos de pelúcia com olhos grandes e brilhantes que, no Brasil, ficaram conhecidos como “olhudos”. Os Beanie Babies, criados pela Ty Inc., tornaram-se uma febre mundial e fizeram de seu fundador, Ty Warner, um dos empresários mais ricos de sua geração. Assisti recentemente ao filme The Beanie Bubble, da Apple TV+, e o que ficou comigo, porém, não foi a história das pelúcias que chegaram a provocar filas e alimentaram um mercado de colecionadores. Foi uma pergunta muito mais incômoda: quem realmente constrói o sucesso de uma empresa?
Warner teve a ideia original dos pequenos animais de pelúcia e foi o responsável por criar a Ty Inc. Mas transformar uma boa ideia em um fenômeno global é outra história. E é justamente aí que entram três mulheres que tiveram participação importante nessa trajetória: Patricia Roche, Faith McGowan e Lina Trivedi. Mulheres que contribuíram para produtos, estratégias, mercados e canais de venda e que, ainda assim, acabaram ocupando um espaço muito menor na história que ficou conhecida pelo nome de seu fundador.
O que mais chama atenção, entretanto, é a maneira como essas contribuições aparecem na narrativa. Algumas ideias encontraram resistência quando foram apresentadas e, posteriormente, voltaram para o negócio incorporadas à estratégia da empresa. A questão não é apenas quem teve a ideia primeiro. É quem teve a segurança de reconhecer seu valor, quem teve a liberdade de desenvolvê-la e, principalmente, quem recebeu o crédito quando ela deu certo.
É nesse ponto que The Beanie Bubble deixa de ser apenas uma história sobre brinquedos e passa a falar sobre um comportamento que conhecemos muito bem nas empresas: o líder que precisa ser visto como a origem de tudo.
É o que eu chamaria de liderança narcisista, não como diagnóstico psicológico, mas como comportamento organizacional. É o líder que precisa ocupar o centro da narrativa, que acumula o crédito pelos resultados e que tem dificuldade de admitir que alguém da equipe enxergou antes dele, pensou melhor ou simplesmente teve uma ideia que não lhe ocorreu. Ele pode ser brilhante, ambicioso, corajoso e extremamente competente. O problema começa quando essas qualidades deixam de estar a serviço do negócio e passam a estar a serviço da própria imagem.
Esse tipo de liderança é particularmente nocivo porque, de fora, muitas vezes parece funcionar. O líder forte toma decisões rápidas, tem convicções, assume riscos e transmite segurança. Os resultados podem até justificar sua fama. O que nem sempre aparece no balanço é o custo desse comportamento sobre as pessoas que trabalham ao seu redor. Quando uma equipe percebe que suas ideias serão absorvidas, mas dificilmente reconhecidas, ela aprende a se proteger. Para de discordar, de propor e de se expor. E uma organização que perde a coragem de pensar perde, pouco a pouco, sua capacidade de inovar.
Talvez seja justamente por isso que a história dos Beanie Babies seja tão atual. Porque a discussão não é sobre brinquedos dos anos 1990. É sobre uma cultura empresarial que ainda confunde liderança com protagonismo e autoria com poder.
Na logística portuária, essa reflexão é especialmente pertinente. Nenhuma operação relevante nasce da cabeça de uma única pessoa. Um novo terminal, um corredor logístico, uma expansão, uma negociação comercial ou uma mudança operacional dependem da combinação de conhecimentos muito diferentes. Engenharia, tecnologia, operações, planejamento, comércio exterior, regulação, finanças, jurídico, relações institucionais e, sobretudo, pessoas que sabem conectar essas diferentes partes de uma mesma cadeia.
Mesmo assim, ainda é comum que o resultado coletivo seja apresentado pela imagem de um único líder. É ele quem aparece, quem fala, quem anuncia, quem recebe os aplausos. Aos demais cabe, muitas vezes, a execução silenciosa daquilo que foi construído em conjunto.
Não precisamos de líderes menos ambiciosos ou menos visionários. Precisamos de líderes seguros o suficiente para não se sentirem diminuídos quando uma boa ideia não é deles. Líderes capazes de dizer “foi ela quem percebeu”, “foi ele quem encontrou a solução”, “essa ideia veio da equipe”. Parece simples, mas talvez seja uma das demonstrações mais difíceis de maturidade no poder.
Porque, no fim, liderar não é ter todas as respostas. É saber reconhecer onde estão as melhores respostas e dar espaço para que elas apareçam.
Talvez seja por isso que o líder narcisista seja tão difícil de identificar. Ele não necessariamente grita, humilha ou centraliza todas as decisões. Às vezes, ele simplesmente conta a história de uma maneira em que, no final, todas as boas ideias parecem ter começado com ele.
Patrícia Lia Brentano escreve quinzenalmente para o BE News.
