O livro de liderança que todo executivo do mercado de Infraestrutura deveria ler (e poucos efetivamente leram)

Bartlett dedica uma lei inteira à ideia de que dominar comunicação e negociação pesa tanto quanto qualquer competência técnica, porque a discordância mal conduzida trava o raciocínio das partes em vez de destravá-lo.

Numa das últimas vezes em que sentei à mesa com um alto executivo do mercado de infraestrutura, ele me confessou algo que nunca diria em uma entrevista formal: passou a carreira inteira estudando Engenharia, tarifação e regulação, e nunca ninguém o ensinou a lidar com o próprio nervosismo antes de encarar um conselho hostil. Foi a primeira coisa que pensei ao reler “O Diário de um CEO”, de Steven Bartlett. O livro não fala uma linha sobre dragagem, TEU movimentado ou capacidade estática de uma malha ferroviária. E, ainda assim, poucas obras recentes de liderança acertam tão em cheio o que realmente trava, ou destrava, a carreira de quem dirige esse segmento da economia no Brasil.

Bartlett organiza sua obra em 33 leis, divididas em quatro blocos: o eu, a história, a filosofia e a equipe. Testei algumas delas contra situações que qualquer executivo do setor portuário, rodoviário, ferroviário ou de navegação reconheceria de cara. O resultado é revelador.

A primeira lei do livro diz que ninguém domina o mundo melhor do que quem primeiro domina a si mesmo. Parece filosofia de palestra motivacional, até o dia em que um diretor-presidente precisa aparecer ao vivo, em frente às câmeras, minutos depois de um acidente nas instalações que administra, para explicar o que aconteceu. Nesse momento, a diferença entre reagir por impulso e responder com clareza não está no domínio técnico, mas em saber, de antemão, como sua própria ansiedade se comporta sob pressão, e ter preparado uma resposta que não seja refém do calor do momento.

A imagem mais citada do livro é a dos cinco baldes — conhecimento, habilidades, contatos, recursos e reputação —, que só funcionam se preenchidos nessa ordem exata. Já vi de perto o erro contrário se repetir no setor portuário brasileiro: o executivo que investe pesado em relacionamento institucional, almoço com autoridade, presença em todo evento, antes de consolidar domínio técnico sobre a própria operação. Funciona por um tempo. Desmorona na primeira sabatina difícil, numa audiência pública sobre outorga ou numa entrevista mais dura sobre gargalo logístico. Contato e reputação preenchidos fora de ordem simplesmente não seguram peso quando a pressão aumenta.

Outra lei propõe um método simples de dominar qualquer assunto: pesquisar a fundo, explicar como se fosse para uma criança, compartilhar essa explicação e colher retorno, depois revisar a partir dele. Pense num diretor de uma concessionária rodoviária às vésperas de uma consulta pública sobre a renovação de seu contrato de exploração da malha. A tentação é entrar armado de jargão, citando capacidade estática, ganho de eficiência logística, como se o vocabulário técnico provasse competência. A lei sugere o oposto: só está pronto quem consegue resumir o mesmo argumento para alguém sem nenhuma bagagem do setor. Quando esse teste funciona diante de um leigo, ele também funciona diante de um jornalista, da comunidade afetada e do órgão regulador, três públicos que raramente falam a mesma língua técnica entre si.

Bartlett dedica uma lei inteira à ideia de que dominar comunicação e negociação pesa tanto quanto qualquer competência técnica, porque a discordância mal conduzida tende a reduzir o engajamento cognitivo das partes envolvidas. E isso vale tanto para a relação do executivo com sua equipe, como com fornecedores e parceiros comerciais. E poucos cenários ilustram isso melhor do que uma negociação sindical num terminal portuário em plena safra de exportação. O executivo que encara a mesa como um confronto a vencer costuma sair com acordo pior, e mais caro, do que aquele que trata a negociação como um problema técnico de reduzir tensão antes de qualquer proposta chegar à mesa. A pressa em “ganhar” a conversa quase sempre custa mais tempo de pátio parado do que qualquer concessão evitada.

O livro também fala da força da narrativa, a ideia de que toda trajetória pode ser contada de forma estratégica, não apenas cronológica. Portos, aeroportos, rodovias, ferrovias e hidrovias brasileiros raramente exploram isso: a comunicação do setor se resume, na maioria das vezes, a nota técnica e balanço operacional. Quem constrói uma narrativa clara sobre o papel histórico daquele porto, sobre a modernização em curso, sobre o impacto social do investimento, acumula um capital de confiança que facilita justamente as negociações mais duras, como uma revisão tarifária ou uma expansão que precisa do apoio da comunidade vizinha.

Um outro destaque liga quem o executivo é às escolhas que faz e aos resultados que colhe. A decisão de automatizar um pátio ou manter operação mais intensiva em mão de obra não é só uma conta de eficiência, mas uma escolha sobre o papel social daquele porto na região. Quem decide olhando apenas a planilha de curto prazo costuma pagar, mais adiante, o desgaste institucional de uma escolha incoerente com os valores que a empresa dizia defender.

Nenhuma dessas leis fala de tecnologia, tarifa ou engenharia. E mesmo assim, todas determinam se a tecnologia, a tarifa e a engenharia realmente saem do papel. Bartlett escreveu um livro sobre comportamento humano disfarçado de manual de negócios. Para quem dirige infraestrutura no Brasil, essa é talvez a lição mais incômoda e mais útil de todas: o maior gargalo raramente está no guindaste ou no trilho. Está em como as pessoas ao redor da decisão pensam, confiam e se comunicam. E isso, nenhuma planilha resolve sozinha.

Helena Martho. Consultora de Marketing Corporativo e Pessoal. Pós-graduada em Marketing Digital e Growth e mestre em Comunicação Digital. Palestrante.