O poder de perder

Nenhuma organização relevante passou pela história sem derrotas. Todas perderam clientes, lançaram produtos que fracassaram, contrataram pessoas que não corresponderam às expectativas, fizeram investimentos equivocados ou adotaram estratégias que precisaram ser abandonadas. O que distingue as organizações extraordinárias das medíocres não é a ausência desses episódios, mas a velocidade com que transformam cada um deles em conhecimento.

Mesmo quem nunca assistiu a uma corrida de Fórmula 1 provavelmente conhece a história de Niki Lauda. Poucas trajetórias simbolizam tanto a capacidade humana de transformar derrotas em aprendizado.

Em 1º de agosto de 1976, durante o GP da Alemanha, aconteceu o episódio que mudaria sua vida para sempre. Um violento choque o deixou preso por cerca de um minuto dentro da Ferrari em chamas. Nesse curto intervalo — que deve ter parecido uma eternidade — inalou gases tóxicos que queimaram gravemente suas vias respiratórias e seus pulmões.

No hospital, vieram o coma, um tratamento extremamente doloroso e a Unção dos Enfermos, o sacramento então conhecido como Extrema-Unção.

Para tornar curta uma história longa: apenas 42 dias depois, em 12 de setembro, Lauda voltou ao grid em Monza (Itália). Ainda carregava as marcas do acidente no rosto. Terminou a corrida em quarto lugar.

Naquele ano, James Hunt conquistou o título por apenas um ponto de vantagem: 69 a 68. Na última corrida, sob chuva torrencial em Fuji, no Japão, Lauda abandonou voluntariamente a prova. “Minha vida vale mais do que um campeonato mundial”, justificou.

A coragem de Lauda não começou em Nürburgring, na Alemanha. Começou muitos anos antes.

Andreas Nikolaus Lauda nasceu em uma das famílias industriais mais ricas da Áustria. Seu pai e avô achavam que correr em automóveis, além de perigoso, era incompatível com a posição da família. O início de sua carreira foi financiado com empréstimos bancários que contraiu em seu próprio nome. 

Foi esse mesmo Lauda que, ao receber a maior homenagem de sua trajetória, surpreendeu a plateia com poucas palavras. Pouco mais de um minuto. Breve. Como as voltas rápidas que marcaram seu estilo de pilotar: “Muito obrigado por este prêmio. Sei que ele é muito importante. Mas quero dizer uma coisa: vi muitas pessoas aqui vencerem e perderem. Por isso, gostaria de dedicar este prêmio aos perdedores”.

Naquele instante, o prêmio deixou de celebrar apenas a vitória. Passou a celebrar a capacidade de aprender com a derrota.

Essa foi justamente a maior lição deixada por Lauda. Sua homenagem não era dirigida aos derrotados, mas àqueles que se recusam a desperdiçar uma derrota. Perder, por si só, não ensina ninguém. O aprendizado depende daquilo que fazemos depois que o placar deixa de estar a nosso favor.

Essa lógica vale para o esporte, para a vida e, sobretudo, para as organizações e as lideranças que as conduzem. Há pessoas que perdem e apenas sofrem. Há pessoas que perdem e procuram culpados. Há pessoas que perdem e desistem. Existe um grupo raro: os que extraem inteligência da derrota.

No ambiente empresarial, o diferencial competitivo raramente está em errar menos. Está em aprender mais rápido.

Nenhuma organização relevante passou pela história sem derrotas. Todas perderam clientes, lançaram produtos que fracassaram, contrataram pessoas que não corresponderam às expectativas, fizeram investimentos equivocados ou adotaram estratégias que precisaram ser abandonadas. O que distingue as organizações extraordinárias das medíocres não é a ausência desses episódios, mas a velocidade com que transformam cada um deles em conhecimento.

Empresas que escondem seus erros protegem o passado. Empresas que os estudam constroem o futuro.

Enquanto algumas organizações desperdiçam energia procurando culpados, outras procuram causas. Enquanto umas preservam narrativas, outras acumulam aprendizado. E, quando o mesmo desafio volta a aparecer — porque ele sempre volta — aquelas que aprenderam respondem melhor, mais rápido e com menor custo.

É assim que nasce uma vantagem competitiva difícil de copiar. Concorrentes podem adquirir tecnologia, contratar talentos ou investir mais recursos. O conhecimento produzido pela própria experiência, entretanto, não se compra. Ele precisa ser construído, erro após erro, reflexão após reflexão, decisão após decisão.

Talvez seja essa uma das responsabilidades mais importantes da liderança: criar uma cultura em que as pessoas não tenham medo de reconhecer um erro, mas tenham vergonha de repeti-lo. Líderes maduros não transformam derrotas em tribunais. Transformam-nas em salas de aula.

No fim, a vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às que aprendem antes.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Academy. Consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas, atua também como diretor regional da Wisdom – Gestão Organizacional (Desenvolvemos Pessoas e Processos) para o ABCD e Baixada Santista (SP) e diretor executivo da Elabore-Online – Pessoas e Resultados. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.