Quando a empresa confunde centralização com competência e dependência com confiança
Para avaliar quão dependente sua empresa está de uma pessoa, basta criar um pequeno questionário levando em conta os processos e respectivos procedimentos para formar uma escala de avaliação e ajustar o que for necessário para ter uma organização mais independente e segura, em que confiança será apenas confiança, ao invés de dependência.
Organizações ou projetos que são iniciados precisam contar, em seu planejamento, com alguns contingentes que, na linguagem usual, costumamos chamar de “Plano B”. Sem dúvida, muitas vezes o Plano B é responsável pelo sucesso de um empreendimento, na medida em que mostra que a organização está pronta para manter sua atividade ininterrupta e, ao mesmo tempo, produtiva.
Imaginemos-nos diante de um projeto em que várias pessoas se ausentam por fatores diversos, como demissão, férias ou licenças. Qual é o nível de ausência repentina ou não planejada que um projeto suporta? São poucas as empresas que têm todos os processos e respectivos procedimentos documentados a ponto de formarem uma memória descritiva de todas as operações.
Não é incomum que nas empresas haja colaboradores com uma forte tendência centralizadora, constantemente dispostos a assumir novas tarefas e funções. Esse comportamento, por si só, já expõe a organização a riscos, pois a empresa começa a ficar dependente dessas pessoas e deixa de desenhar uma história e, mais que tudo, de manter a memória das funções. Assim, num momento em que o colaborador esteja ausente, a empresa não consegue continuar suas atividades sem risco ou atrito.
Em paralelo, o “colaborador centralizador” é quem mais coloca as operações do negócio em risco, uma vez que a centralização pode ser confundida com competência — levando todos os demais atores a considerá-lo como uma figura que incorpora a absoluta confiança da governança. Na verdade, isso gera uma completa dependência da organização em relação a poucas pessoas. Essa situação se converte num círculo vicioso de difícil solução, pois esse conceito passa a ser valorizado no contexto da cultura da empresa. Pessoas extraordinárias mais vulnerabilizam a organização do que ajudam, pois não compartilham conhecimento para sua continuidade e levam consigo todo o histórico e evolução do negócio.
A base de todo esse risco está na centralização de poderes, uma vez que cabe à gestão do negócio determinar quais serão os procedimentos que precisarão de ações conjuntas, como supervisão, níveis de aprovação e documentação comprobatória das atividades desenvolvidas. Às vezes essa situação é uma característica da cultura desenvolvida pela própria gestão, especialmente no caso das PMEs (pequenas e médias empresas), em que o gestor é o responsável pelo desempenho de várias áreas.
Como solucionar esse impasse no universo das PMEs? Talvez seja mais difícil do que nas empresas de maior porte, que já passaram pelas dores do crescimento e têm uma estrutura melhor definida, com cargos e funções que não se sobrepõem, além de níveis de aprovação, supervisão e documentação bastante claros em relação à atuação e responsabilidade de cada pessoa dentro do negócio.
Entre o ideal e o possível, podemos buscar uma engenharia que acomode essa situação. Por isso, ao invés de concentrar toda a decisão em apenas uma pessoa, podemos sugerir que as tomadas de decisão sejam compartilhadas, e que haja uma interligação nas atividades, garantindo a eficácia do ciclo das tarefas desenvolvidas pelos colaboradores. Dessa forma, na ausência de um deles, outro poderá assumir, evitando uma interrupção no processo organizacional.
Por isso, uma excelente medida na qualidade da gerência não é o número de decisões que uma única pessoa pode tomar, mas, ao contrário, o número de decisões que pode orquestrar por meio da complementaridade e da divisão de tarefas e funções, mantendo a engrenagem organizacional em pleno funcionamento e devidamente azeitada.
Na medida em que a empresa tem seus procedimentos bem mapeados, tanto o tempo quanto o custo de treinamento de novos colaboradores são reduzidos, pois novas tarefas serão absorvidas de forma fluida e natural. Dessa maneira, haverá menos ocasiões em que a empresa precisará do colaborador que “salva o dia”, pois menos dias a salvar existirão.
Para melhor leitura e compreensão de todos, os fluxos documentados são assimilados com maior facilidade e garantem que mais pessoas conheçam as atividades da empresa, o seu funcionamento e quem pode substituir eventualmente um colaborador indisponível, permitindo que a organização siga o seu desenvolvimento com maior autonomia.
Para avaliar quão dependente sua empresa está de uma pessoa, basta criar um pequeno questionário levando em conta os processos e respectivos procedimentos para formar uma escala de avaliação e ajustar o que for necessário para ter uma organização mais independente e segura, em que confiança será apenas confiança, ao invés de dependência. Veja a sugestão a seguir:
Mapeie alguns processos e procedimentos, identificando também as pessoas e cargos envolvidos nas atividades desde o seu início até a entrega do fato. Por exemplo, e bem resumidamente: numa compra de estoques, como o comprador receberá a demanda da produção, fará a cotação dos fornecedores e a respectiva negociação dos prazos e valores de pagamento? Como ainda solicitará aprovação do financeiro e fará a compra? Quem faz o processo, quem acompanha sua execução e seus desdobramentos até o último pagamento? Como esse processo está integrado?
Agora faço uma provocação: Como está o mapeamento e a divulgação dos processos de sua organização? Todos sabem exatamente quais são os produtos que você desenvolve em suas atividades? Foram revistos nos dois últimos anos? Estão atualizados? Se você respondeu sim para estas 3 perguntas, há uma boa chance de sua empresa ter menos dependência de uma única pessoa. Caso contrário, o que acha de revisar seus fluxos?
A coluna Papo de Compliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semanalmente no BE News, às quartas-feiras. Contato pelo e-mail: compliance@grupobrasilexport.com.br.
