Quando aprender deixa de ser opcional

As empresas mais preparadas para enfrentar cenários complexos possuem uma característica em comum: revisam premissas com frequência, incorporam novas perspectivas e adaptam-se com rapidez. A capacidade de continuar evoluindo é um dos principais fatores de competitividade das organizações e de relevância das lideranças.

Ao longo de mais de duas décadas trabalhando com líderes, empresas e equipes dos mais diversos setores, poucas contradições me chamam tanta atenção quanto a que vivemos atualmente. Nunca tivemos acesso a tanta informação. Ao mesmo tempo, nunca vi tantas organizações enfrentando dificuldades para desenvolver talentos, preparar sucessores e acompanhar a velocidade das mudanças.

O motivo é simples: informação não gera competência por si só.

Vivemos em um ambiente marcado por avanços tecnológicos acelerados, transformações regulatórias, novas demandas do mercado e crescente complexidade na tomada de decisões. Um cenário definido pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade — o conhecido ambiente VUCA.

Nesse contexto, cheguei a uma convicção que a experiência empresarial e os anos dedicados ao magistério reforçaram: o maior desafio dos nossos dias não é adquirir novos conhecimentos. É abandonar convicções que perderam validade.

Em muitos casos, o obstáculo ao crescimento não é a ausência de novas ideias, mas o excesso de confiança em soluções antigas.

Quanto mais bem-sucedida foi uma prática no passado, maior tende a ser a resistência em questioná-la. Vejo isso com frequência em empresas que insistem em responder aos desafios atuais com modelos que funcionaram bem durante anos, mas já não entregam os mesmos resultados.

O excesso de certezas tornou-se um dos principais freios à evolução profissional e ao desempenho organizacional.

Também aprendi que disponibilizar conteúdo é relativamente simples. Produzir desenvolvimento efetivo é muito mais complexo.

O desenvolvimento acontece quando conhecimento de qualidade, reflexão madura e bem conduzida e experiência prática se encontram. Esse processo exige análise crítica, mudança de perspectivas e disposição para revisar premissas. Força a que conceitos deixem de ser apenas informação e passem a influenciar decisões e resultados.

Existe ainda um componente frequentemente subestimado: os relacionamentos construídos ao longo da jornada.

Uma das oportunidades mais importantes da minha carreira surgiu a partir de um vínculo criado durante um MBA na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Após a conclusão do curso, um colega de turma, então diretor-geral de uma grande organização, abriu uma porta profissional que dificilmente teria surgido por meios convencionais.

Essa experiência reforçou uma percepção que mantenho até hoje: programas de formação ampliam repertório técnico, mas as conexões desenvolvidas ao longo do processo continuam gerando oportunidades, negócios e troca de experiências por muitos anos. Sim, é necessário cuidar dos relacionamentos, para que eles produzam esses resultados. Mantê-los “acesos” e jamais esquecer relacionamentos bem-sucedidos pressupõem troca. “Relacionar-se com” é diferente de “aproveitar-se de”.

Em ambientes cada vez mais complexos, o desenvolvimento deixou de ser uma atividade individual.

Há ainda uma responsabilidade que considero inseparável da liderança.

Executivos não buscam atualização apenas para benefício próprio. Eles influenciam comportamentos, prioridades e padrões de atuação dentro de suas equipes. As pessoas observam muito mais o que seus líderes fazem do que aquilo que dizem.

Quando um gestor estuda, participa de programas executivos, busca novas referências e compartilha aprendizados, envia uma mensagem clara sobre aquilo que valoriza. Quando deixa de fazê-lo, transmite uma mensagem igualmente clara.

Por essa razão, culturas de desenvolvimento não são construídas por discursos. São construídas pelos exemplos que as lideranças oferecem todos os dias.

As empresas mais preparadas para enfrentar cenários complexos possuem uma característica em comum: revisam premissas com frequência, incorporam novas perspectivas e adaptam-se com rapidez.

A capacidade de continuar evoluindo é um dos principais fatores de competitividade das organizações e de relevância das lideranças.

Ao longo da minha trajetória, nunca vi empresas sustentarem desempenho superior por muito tempo apoiadas apenas nas competências que as trouxeram até determinado estágio. As que prosperam são justamente aquelas que mantêm a capacidade de questionar certezas, renovar capacidades e ajustar suas estratégias diante de novas realidades.

No ambiente empresarial, aprender deixou de ser uma escolha. Tornou-se uma condição para permanecer relevante.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Academy. Consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas, atua também como diretor regional da Wisdom – Gestão Organizacional (Desenvolvemos Pessoas e Processos) para o ABCD e Baixada Santista (SP) e diretor executivo da Elabore-Online – Pessoas e Resultados. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.