Quando as exceções representam mais risco que benefícios para uma organização

O conceito da normalização do desvio apoia esse fenômeno, em que segundo Entwistle e Doering (2024), as práticas inadequadas podem surgir pelo caminho aberto pela própria gestão, que, em busca de resultados, passa a aceitar silenciosamente essa ação.

Recentemente comentamos neste espaço o quanto uma exceção pode ser disfuncional para a organização. E, de fato, embora as empresas precisem de agilidade em suas atividades para atender às demandas de um mercado cada vez mais dinâmico, que, via de regra, também traz o concorrente a reboque, começo com um convite à reflexão: “Como nem sempre tudo acontece como estava previsto, qual é a margem de flexibilidade que a sua empresa pode ter? E, quando essa flexibilidade acontece, quais são os limites de tomadas de decisões de cada camada hierárquica? A depender da situação, há responsabilização de mais de uma pessoa para validar a ação realizada num contexto extraordinário?”

Essas três perguntas podem dar início à construção de uma matriz de riscos. Nesta matriz, levam-se em consideração fatores como a frequência das ações, o tipo de risco que uma exceção pode trazer para a empresa, como por exemplo, se for reputacional, financeiro, tributário ou de outro tipo, identificado pela atividade que está em desenvolvimento. E ainda, dimensiona-se a consequência do risco que a empresa está correndo e como e quem mitigará essa eventual disfunção da operação.

Criar uma matriz de riscos é mais que uma simples precaução, pois, evita interrupções no processo produtivo, atrasos na entrega do produto ou serviço ao cliente e consequentes possíveis descompassos na administração do fluxo de caixa da empresa, da rentabilidade etc. Mas… isso é apenas o início da caminhada.

Ainda dentro do contexto do dia a dia, o problema pode ser mais sutil e até imperceptível, pois, quando a exceção funciona, eventualmente passa a ser institucionalizada. Se numa primeira vez existe uma justificativa para uma solução fora do padrão determinado pela empresa, em ocasiões subsequentes, caso ela se repita, poderão surgir argumentos do tipo: “sempre fizemos desta maneira”; “se seguirmos todo o processo como está desenhado, não entregaremos o produto dentro do prazo”, e outros argumentos com o mesmo tom, levando, de maneira  até inconsciente, a perpetuar práticas que passam a funcionar em paralelo ao processo originalmente definido como ideal.

De forma muito resumida e simplificada, o conceito da normalização do desvio apoia esse fenômeno, em que segundo Entwistle e Doering (2024), as práticas inadequadas podem surgir pelo caminho aberto pela própria gestão, que, em busca de resultados, passa a aceitar silenciosamente essa ação. Por esse motivo é que a adoção de práticas fora do padrão não pode ser atribuída de maneira alguma como forma individual, posto haver eventual anuência da organização para tal e sua consequente continuidade.

No contexto de gestão de riscos: 

“Toda exceção recorrente conta duas histórias — uma sobre quem deixou de seguir o processo e outra sobre a organização que aprendeu a conviver com isso.”

Assim, além de determinar a matriz de riscos como um primeiro passo, o importante é ir além. Ter a compreensão sobre a cultura da organização e como ela funciona de verdade, verificando quais são os processos que legitimamente corroboram para a execução das tarefas e para a elaboração do produto que desejamos entregar aos nossos clientes. A partir daí, seremos levados a compreender o grau de descolamento entre o procedimento documentado e sua efetiva prática.

Como solução, o estudo dos atalhos que a empresa vem praticando nos indicam quais caminhos serão relevantes para revisão dos processos, garantindo a conformidade das ações e a manutenção da segurança quanto a riscos inesperados e evitáveis. Neste contexto, o importante não será identificar apenas o momento em que o atalho aconteceu, ou ainda, quando foi institucionalizado. O que mais deve merecer a atenção e um estudo mais aprofundado, é a falha que temos em nosso mapa de processos, que acabou justificando uma prática diferente do esperado, o que nos leva ao grande desafio em tentar aproximar ao máximo possível, a prática, da política prevista pela organização.

Solucionar esse problema está longe de criar novos patamares de burocracia. Ao contrário, a resposta a esse problema sob a ótica da gestão de riscos é a de compreender as situações que levaram a empresa a este panorama e rever os processos, de forma que a produção e as informações interdepartamentais se tornem cada vez mais fluidas e transparentes, evitando “novas maneiras” de fazer as atividades desalinhadas a um ambiente de conformidade.

Uma estrutura básica pode começar com poucas perguntas: qual regra precisou ser excepcionada? Por quê? Quem autorizou? Qual risco foi assumido? Isso já aconteceu antes?

Quando a resposta à última pergunta começa frequentemente a ser “sim”, há um sinal que merece atenção.

Talvez seja esse um dos papéis mais interessantes da gestão de riscos: não apenas tentar antecipar aquilo que pode dar errado, mas perceber quando a organização começa a considerar normal aquilo que antes reconhecia como excepcional.

A coluna Papo de Compliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semanalmente no BE News. Contato pelo e-mail: compliance@grupobrasilexport.com.br.