Um executivo de 1647

Os executivos não precisam apenas acumular informação. É preciso confrontar experiências, atualizar referências, conviver com quem pensa diferente. Transformar o que aprendem em capacidade de agir.

Gracián foi um jesuíta espanhol, filósofo e escritor. Em 1647, publicou Oráculo Manual e Arte da Prudência, uma coleção de 300 aforismos — frases breves que condensam uma ideia — sobre como compreender pessoas, circunstâncias e a si próprio. Não escreveu um manual de administração. Escreveu um tratado sobre discernimento humano.

Não existiam inteligência artificial, mercados funcionando em tempo real, reuniões por aplicativos e Redes Sociais. Muito menos conselhos e stakeholders. Mas já existiam ambição, vaidade, disputa por poder, reputação, interesses conflitantes, escolhas difíceis e consequências inesperadas.

O ambiente mudou. A natureza humana, nem tanto.

Séculos depois, continua sendo lido porque seus temas atravessam o tempo: prudência, julgamento, relações humanas e poder.

Entre seus aforismos, alguns parecem escritos para quem abre o notebook nos dias atuais.

Ele recomenda “pensar antecipadamente”. Daniel Kahneman demonstraria séculos depois quanto nossas escolhas estão sujeitas a vieses e atalhos mentais. Em organizações submetidas à urgência permanente, antecipar cenários tornou-se quase um ato de resistência. Velocidade sem discernimento apenas permite errar mais depressa.

Também aconselha “tratar com quem se possa aprender”. Hoje falamos em diversidade cognitiva, aprendizagem social e networking. Amy Edmondson demonstrou a importância de ambientes nos quais seja possível perguntar, discordar e admitir erros. Cercar-se apenas de quem confirma nossas certezas produz conforto. Não inteligência.

Outro conselho atinge diretamente a autoconfiança: “conhecer seu principal defeito”. Peter Drucker colocaria o autoconhecimento no centro da eficácia profissional. Aquilo que não reconhecemos em nós acaba nos governando. Para liderar outros, é preciso conhecer os próprios limites.

Há um ensinamento adequado à era das conclusões instantâneas: “não ser de primeira impressão”. Antes de formar convicção, Gracián recomenda deixar espaço para uma segunda e uma terceira informação. Hoje, versões disputam nossa atenção antes mesmo que os fatos estejam estabelecidos.

Outro aforismo que poderia estar na pauta de qualquer conselho de administração: “saber dizer não”. Estratégia é escolha. E toda escolha relevante contém renúncias. Organizações que dizem sim a todas as oportunidades, projetos e demandas acabam consumindo recursos sem saber exatamente para onde estão indo.

Há também o “homem de resolução”. A provocação permanece incômoda: a irresolução pode causar mais dano do que uma execução imperfeita. É um alerta contra a paralisia sofisticada — apresentações, análises, comitês e novos dados que se sucedem porque ninguém quer assumir o risco da escolha.

A tecnologia ampliou nossa capacidade de analisar. Não transferiu a responsabilidade de decidir.

Em outro ponto, aconselha “não aprender fortemente” — no sentido de não se agarrar obstinadamente às próprias convicções. Adam Grant chamaria isso de rethinking: reconsiderar aquilo em que acreditamos diante de novas evidências.

A reputação também ocupa lugar central na obra. Custa muito conquistar e pouco perder. Deixou de ser apenas patrimônio de imagem. Tornou-se ativo estratégico. Confiança se constrói lentamente; pode ser comprometida em um instante.

Há ainda uma lição extraordinária sobre adaptabilidade: “saber fazer-se a todos”. Não significa abandonar princípios para agradar circunstâncias. Significa compreender pessoas, ambientes e contextos sem imaginar que uma única forma de agir funcionará sempre. No mundo multigeracional, multicultural e tecnologicamente mutável, experiência sem capacidade de adaptação corre o risco de transformar-se em obsolescência.

Por fim, “ter horas de providência”: pensar hoje no amanhã e até muito adiante. Quase quatro séculos depois, chamamos isso de pensamento estratégico. Quem vive exclusivamente respondendo ao urgente pode terminar ocupado, mas distante do que realmente importa.

Ensinamentos, quase quatro séculos mais tarde.

Temos mais dados, tecnologia, velocidade e acesso praticamente ilimitados à informação. Não desenvolvemos, na mesma proporção, melhor julgamento.

É o paradoxo do nosso tempo.

A inteligência artificial produz respostas em segundos, mas não ensina qual pergunta fazer, em quem confiar, quando avançar, quando recuar e quais consequências estamos dispostos a assumir.

É essa convicção que levo para a Direção Executiva da BE Executive Academy. Nossa proposta nasceu apoiada em três pilares: aprendizado de alto nível, aplicação imediata do conhecimento adquirido e networking capaz de ampliar repertórios, perspectivas e oportunidades.

Os executivos não precisam apenas acumular informação. É preciso confrontar experiências, atualizar referências, conviver com quem pensa diferente. Transformar o que aprendem em capacidade de agir.

Gracián percebeu isso em 1647. Em 2026, cercados por uma quantidade de informação que ele jamais poderia imaginar, talvez precisemos reaprender a lição essencial: Sabedoria não é saber mais. É julgar melhor.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Executive Academy, consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento executivo. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feira.